Onze ouders hebben het ons met de paplepel ingegoten: wat je belooft moet je doen. En die moraal geldt niet alleen voor kinderen, maar ook voor de ouders. Logisch dat een kind protesteert als vader bijvoorbeeld een lekker toetje in het vooruitzicht stelt en na de bietjes en aardappeltjes er geen toetje blijkt te komen. Ok, dingen kunnen anders lopen en dat moeten kinderen ook leren. Maar de belofte moet doorgaans wel betrouwbaar zijn, anders is de ‘belover’ niet langer ‘beloved’.

Het is een menselijke reactie: als je het één zegt en het ander doet, haken mensen af. Deze wetmatigheid wordt door hoogleraar psychologie Cialdini mooi beschreven in zijn boek ‘Invloed’. Daarin zet hij op een aantal gedrags- en verleidingsprincipes (hoe komt het dat mensen iets kopen of doen) op een rij.

• Sociale bewijskracht: iedereen doet het, dus misschien moet ik ook maar eens…
• Autoriteit: X is wijs of machtig dus als hij het zegt zal het wel waar zijn
• Schaarste: Als iets schaars is, moet ik er snel bij zijn. En als ik het heb, mag ik het niet verliezen.
• Consistentie: Doe wat je zegt belangrijk te vinden, geloofwaardigheid. Anders ben je hypocriet of zwak.Sympathie: X is sympathiek dus ik ben bereid te geven.
• Wederkerigheid: X heeft iets voor mij gedaan dus is het logisch dat ik iets terug doe.

Consistentie wekt vertrouwen

We zoomen hier in op ‘consistentie’. Het blijkt voor organisaties en ondernemingen niet altijd makkelijk te zijn om beloftes waar te maken.

Beloftes als:

• De mens staat bij ons centraal

• Persoonlijke aandacht staat voorop

• Wij geloven in transparantie

• Vertrouwen hebben we hoog in ons vaandel

En ga zo maar door.

Mooie woorden. Prachtige beloftes. We willen het graag geloven en we willen het graag zeggen: op zondag in de kerk. Maar maandagochtend neemt de waan van de dag het helaas weer over.

• Mens centraal wordt: “Nee, we kunnen de regels niet voor jou veranderen.”

• Persoonlijke aandacht wordt: “Geachte meneer/mevrouw,…”

• Transparantie wordt: “Deze informatie is niet beschikbaar.”

• Vertrouwen wordt: “Dat kun je wel zeggen maar wij maken te vaak mee dat…”

Sabotage ligt altijd op de loer

Een organisatie is net een mens. Het heeft een persoonlijkheid, een geschiedenis, hardnekkige patronen, zoekt sluiproutes, beschermt zichzelf, heeft dromen of paniekaanvallen en zit vol met goede voornemens die moeilijk uit te voeren zijn.

Het is voor een gewone sterveling al lastig om consistent te zijn. We saboteren onszelf regelmatig. Dus laat staan dat het voor een verzameling individuen makkelijk is. Daarom bedenken we systemen en procedures. En nog meer procedures. De sabotage ligt immers steeds op de loer en je weet niet precies waar het vandaan komt.

Te veel systeemgericht zijn heeft echter een groot nadeel. Op den duur onthoofd je de organisatie. Of anders gezegd: hoofd en lichaam (en hart!) hebben geen connectie meer.

Dus al die mooie woorden zijn dan alleen nog maar woorden. Er zit geen leven meer in en dus wórden ze ook niet geleefd. Men is namelijk vooral bezig het systeem in stand te houden.

Het gevolg is dat zo’n organisatie (groot of klein) niet meer consistent is.

Woorden en daden lopen uiteen. Klanten lopen weg. Medewerkers vertrekken. Zij kunnen zelfs ‘saboteurs’ worden en vijandig zijn in hun verhalen.

Het kan ook anders

De organisaties die doen wat zij beloven kunnen op loyaliteit rekenen. Van zowel medewerkers als klanten en andere stakeholders.

Integriteit en geloofwaardigheid. Daar gaat het steeds meer om.

Als zij zich bovendien openstellen voor feedback, mocht er toch misgaan, dan zijn ze helemaal goed bezig.

Hoe doen ze dat? Door de Bedoeling consequent naar alle processen, alle dagelijkse handelingen en alle mogelijke scenario’s, te vertalen. En geen angst te hebben om oude patronen te veranderen die niet meer passen bij het ‘verhaal’. En weten dat ‘lichaam en geest één zijn’.

Organisaties die hoofd, hart en lichaam als één geheel zien, nemen alle betrokkenen erin mee:

• Medewerkers hebben invloed
• Klanten wordt om feedback gevraagd
• Leiders weten hoe zij het échte gesprek voeren en stellen zich kwetsbaar op
• De deuren naar buiten toe staan altijd open

Kortom: het stroomt. Heen en weer. Er is geen sprake van een los hoofd op een lichaam.

Voorbeelden

Ik werkte een paar jaar geleden als opleidingsadviseur voor een paar grote energieleveranciers. Er verandert veel in die markt.  Ik heb de strategiewijziging van dichtbij kunnen meemaken. Vastberaden een verschil te gaan maken, keek de leiding kritisch naar de eigen visie, het verhaal (missie-visie-beloften). Waarden en intenties werden aangepast. De organisatiestructuur ging op de schop. So far so good. De klant zou ten alle tijden centraal staan.

Op de werkvloer ging er toch e.e.a. mis. Als klant-adviseurs hun klant tevreden stelden (centraal zetten) kregen zij niet zelden een tik op de vingers van leidinggevenden. De adviseurs hadden de procedures niet nageleefd! Na verloop van tijd lieten ze het wel uit hun hoofd om de klant centraal te zetten. De regels werden weer leidend.

Als de organisatie beter had nagedacht over de vertaling van het verhaal naar de dagelijkse praktijk (en adviseurs heldere kaders had gegeven, in samenspraak mèt die adviseurs) dan hadden ze niet weer opnieuw hoeven te beginnen. Er is veel geld in de strategie-wijziging gepompt. Zonde.

Nog een voorbeeld

Een vakorganisatie. Arbeidsverhoudingen veranderen in rap tempo en dat merken ze. Hun positie verandert. De organisatie ging voortvarend aan de slag: het moest anders. Er werd een werkgroep opgericht om onderzoek naar de wensen van leden te doen. Dit werd meegenomen in de herformulering van het verhaal en de strategie. Er werd weer waarde toegevoegd. Althans, zo klonk het verhaal.

In de praktijk liep het minder mooi.

De adviseurs die dagelijks leden aan de telefoon hadden, precies wisten wat er leeft en welke procedures tegenstrijdig waren met het nieuwe verhaal, werden genegeerd. Dat lijf zat niet vast aan het hoofd. Ook de vakorganisatie kon na verloop van tijd weer opnieuw beginnen. Onder toegenomen druk. Goed dat ze dat überhaupt deden, maar het had veel tijd, ergernis, leden en geld gescheeld als ze het meteen anders hadden gedaan.

Uiteraard blijft het erg lastig om een verandering in één keer goed te doorlopen. De praktijk blijkt immers weerbarstig. Het gaat met vallen en opstaan. En dat moet ook. Veranderen is immers een leerproces. Daar hoort fouten-maken bij. Daar leer je van.

En toch… de Bedoeling werkt alleen als deze ook in de praktijk als toetssteen gezien wordt. Als iedereen de toetssteen kent en accepteert, heb je bovendien geen dikke handleidingen met regels nodig. Mensen weten dan snel of een bepaalde beslissing wel of niet in overeenstemming is.