Het begrip ‘Psychologische Veiligheid’ op zich klinkt misschien wat academisch maar het gaat in feite over heel begrijpelijke en menselijke behoeftes als: je mening kunnen geven, twijfels uiten, elke vraag kunnen stellen, fouten bespreekbaar maken, nieuwe ideeën voorstellen. Kortom: je vrij voelen om bij te dragen en jezelf te laten zien.
De benaming is bedacht door prof. Amy Edmondson van de Harvard Universiteit. Uit haar onderzoek blijkt dat een hoge psychologische veiligheid het fundament vormt voor een hoog teamleergedrag. Het benutten van de collectieve teamintelligentie leidt tot een hogere teamperformance. Ook onderzoek onder 200 teams bij Google, bevestigde dat binnen de best functionerende teams, een sterk gevoel van psychologische veiligheid is.
Wat is Psychologische Veiligheid?
Het houdt in dat vertrouwen wordt gelinked aan vrijmoedigheid en de wens om het verschil te maken. Teamleden weten dat ze erbij te horen, dat zij fouten en meningen kunnen bespreken, om hulp kunnen vragen en met nieuwe ideeën kunnen komen. Sterker nog: zij voelen er zich toe uitgenodigd.
Als medewerkers zich psychologisch veilig voelen, dan durven ze meer ‘sociale’ risico’s te nemen. Ze voelen zich gesteund door het team en door de leidinggevende, ze durven open vragen te stellen, om hulp te vragen, fouten toe te geven, feedback te geven en kritisch te zijn op de eigen prestaties én die van anderen.
Psychologische Veiligheid levert eigenaarschap, een lerende cultuur, flexibiliteit, creativiteit en goede teamprestaties op. En niet te vergeten: werkgeluk.
Geven en nemen
In een psychologisch veilige omgeving kun je als teamlid de ruimte nemen om je uit te spreken en wezenlijk bij te dragen. Zonder angst om genegeerd of -op wat voor manier dan ook- gediskwalificeerd te worden. En dat is een kwestie van wederkerigheid. Dus je gééft ook ruimte door een ander aan het woord laten, met oprechte interesse te luisteren en door te vragen. Dat geldt voor alle teamleden. Niemand wordt buitengesloten. Vertrouwen in elkaar is de kern. De focus ligt op elkaar willen begrijpen in plaats van begrepen willen worden. Dat is geen sinecure.
Vier niveaus
De mate van psychologische veiligheid binnen teams, afdelingen of de gehele organisatie, kan verschillen en vindt op 4 niveaus plaats:
- Geaccepteerd worden
- Mogen leren
- Mogen bijdragen
- Mogen uitdagen
Ontwikkeling
Je kunt het zien als een ontwikkeling die van niveau 1 doorloopt naar niveau 4, het niveau waar ‘the magic happens’. Teamleden voelen het vertrouwen om het oneens te zijn, om de status quo uit te dagen en nieuwe ideeën te pitchen. Geen angst maar vrijheid! Deze vierde fase zorgt voor creatieve en afwijkende meningen binnen het team. Essentieel voor elke vorm van innovatie.
“Psychological Safety is a condition in which you feel (1) included, (2) safe to learn, (3) safe to contribute, and (4) safe to challenge the status quo – all without fear of being embarrassed, marginalized, or punished in some way“ – Timothy Clark
5 tips voor leidinggevenden
1. Ken jezelf
Het is van belang dat je begrijpt hoe mensen reageren en waarom ze reageren zoals ze reageren, als individu én als team. Dat betekent dat je ook je eigen emoties en reacties moet begrijpen. Doe aan ‘soul searching’ want dat helpt je om je team beter te kunnen coachen en -met elkaar- de opwaartse lijn te vinden.
2. Besteed er structureel aandacht aan
Je kunt het af en toe op de agenda zetten, maar daarmee kom je er niet. Je vervalt samen makkelijk weer in oude patronen. Psychologische veiligheid vraagt om een constante vinger aan de pols. Maak het bespreekbaar, ook in het moment zelf. Dus als er iets gebeurt dat de psychologische veiligheid niet dient, pak het aan om erop te reflecteren op wat er moet veranderen. Dat maakt het direct concreet. Dat geldt ook voor de momenten waarop het juist erg goed gaat. Bekrachtig het en maak het van iedereen.
3. Kijk goed naar het team en de unieke situatie
De studies bij Google (en daarna volgden er meer) zijn inspirerend en hebben wetenschappelijk bewijs opgeleverd. Maar het is geen kwestie van copy-paste. Elke situatie, elk team is uniek. Doe dus een teamscan. En kijk goed naar wat er nodig is, waar de lacunes zitten en wat de dynamiek (en potentie) van het team is.
4. Stimuleer het maken en delen van fouten
In de ‘learning zone’ worden natuurlijk ook fouten gemaakt. Dit zijn echter vaak intelligente fouten die te maken hebben met het experimenteren met (en de complexiteit van) grenzen verleggen. Onnodige fouten die voorkomen kunnen worden, vallen hier natuurlijk niet onder. De kunst voor de leidinggevende is om uit de ‘blame game’ te blijven en actief te stimuleren dat mensen hun fouten en mislukkingen delen om er samen van te leren.
4. Je bent als leidinggevende een rolmodel
Veiligheid gaat niet over ‘alles tegen elkaar moeten kunnen zeggen’. Of dat je als leider je privé gevoelens op tafel moet gooien. Je bent een rolmodel dus je zou daarmee de indruk kunnen wekken dat anderen dat ook moeten doen. En dat kan juist als onveilig ervaren worden. Het is sowieso van belang dat je zelf laat zien en voelen hoe het werkt.
Voorwaarde is wel dat er een ambitieus, gedragen teamdoel is, waarbij de groepsleden elkaar nodig hebben om dit te bereiken. In de kern gaat het erom dat teamleden zich verbonden voelen met het gezamenlijke doel en vertrouwen hebben in elkaars talenten en bijdrage. Dat levert niet alleen betekenisvolle werkrelaties op maar ook (mede daardoor) betere resultaten. Als leidinggevende heb jij de belangrijke taak om het voor te doen én het voor anderen te faciliteren.
Wil je hierover sparren en kijken wat wij voor je kunnen doen om jóu hierin te faciliteren? Laat het ons weten.
