Als je dieren laat lijden en zij kunnen daar niets tegen doen, gaan ze bij de pakken neerzitten. Ze verpieteren ook qua gezondheid. Dat op zichzelf is niet zo bijzonder, wat wel opmerkelijk is, is dat deze dieren na een treitersessie ook moeilijk in staat zijn om nog te improviseren en nieuwe dingen te leren. Dit verschijnsel is ook bij mensen onderzocht: hetzelfde fenomeen treedt op. Hun gezondheid en hun leervermogen gaan achteruit. Alsof zij zichzelf ‘drogeren’.
Je kunt leidinggevenden soms horen klagen over de mentaliteit van ‘de werkvloer’. ‘Ze hebben geen belangstelling, tonen geen initiatief’, ‘Ze staan om kwart voor 5 al klaar met de jas’, ‘Je kunt nooit eens iets extra’s vragen’ enz. Dan moet er eigenlijk een belletje gaan rinkelen. Of op zijn minst zou je de vraag kunnen stellen: ‘En hoe komt dat?’ Het is helaas vaak aangeleerd gedrag.
Scheiding tussen denken en doen
Decennialang en helaas komt het nog steeds voor, bestaat er binnen veel organisaties te scherpe scheiding tussen denken en doen (een erfenis nog van het industriële tijdperk waarin de baas het denkwerk deed en arbeiders vooral de ‘handjes’ waren).
Het management werkt hard aan missie-visie, strategie en beleid. Dat resulteert in de nodige protocollen, werkwijzen en processen. Medewerkers in het primaire proces (daar waar het geld verdiend wordt) moeten het uitvoeren. Vervolgens wordt veel tijd en energie gestoken in het trainen, begeleiden en coachen om medewerkers in de pas te laten lopen. Want dat is dan het recept voor succesvol implementeren.
Niets is minder waar natuurlijk.
Denkkracht van iedereen benutten
In de eerste plaats omdat nooit iedereen precies doet wat de protocollen zeggen en in de tweede plaats omdat de omgeving voor mensen onvoorspelbaar en onveilig wordt als ze geen invloed hebben op het ‘denken’. Juist in het primaire proces is denk- en improvisatiekracht nodig om snel op veranderingen in te spelen en om op basis van analyse van de praktijk, verbeteringen aan te dragen. Niet volgens een protocol van-boven-af maar volgens wezenlijk begrip van de essentie, het waaróm, van het gedachtegoed. Van het ‘denken’ dus. Uit dat denken komt (gemotiveerd) gedrag voort. Gedrag dat naar de gewenste resultaten leidt.
Helaas leren we improviseren en zelfstandig denken juist af als er een scherpe scheiding tussen denken en doen in stand gehouden wordt. Formeel of informeel.
We zouden de denkkracht van iedereen in de organisatie vooral moeten bundelen en verbinden: iedereen betrekken bij ‘het waarom’, de ‘Bedoeling’.
Dat leidt tot eigenaarschap en een veel grotere kans dat het beleid dat daaruit voortvloeit, op de werkvloer als een zonnetje zal lopen. Het (curatieve) recept voor een gezonde organisatie.
